报价< 　前言：一直有人说报价老是亏，报了价没订单，有了样品单没长期单，做了半年一年的客户都没了，今天我就教你们什么是无人可比的报价策略，要保存的快点，省得沉了
　　 一、谁是你的客户
　　我想大家都没考虑过这个问题吧：我能做哪种程度的客户。一个5人的贸易公司和一个100人的贸易公司如果竞争类似IBM这样的企业，订单流向谁呢，当然是100人得。SO，做为业务最基本的应该知道我需要什么样的客户，能做什么样的客户，你和老板不同的是，他是他你是你，单子你在做价格能不能订下来是他的事，但你得把前期工作都做好了。
　　不少小企业是没有平台得，或者刚成立，资金不到位，没法为业务提供需要的东西，这个是循序渐进的，老板投大资本下去没收获从他角度来看是不合理的。因此，作为业务不要抱怨没平台，先站在老板的立场思考下问题。
　　对于这样没平台的业务怎么找客户呢。所谓客户分三种——
　　成本型客户：长期能给你单，但是你的投资和收益是相同的，类似做大客户的单利润少的可怜，这种只能让你维持生计的称为成本型，每个外贸公司必须有2-4家
　　利润型：单子虽然不多，但不会和你一直计较价格，质量服务OK就行。不少大客户就放点类似小利润单给你做，如果你不屑的话，就飞走了
　　拉锯型：既不能让你保本又赚不了钱，你花很多精力做了一票就没下文了。
　　有了客户概念后，你要给自己确立一个客户数据库，用简单的EXCEL做下就行，比如你觉得10个客户一个人能忙的过来，那就定位好服务于哪种客户为主，如下图：

	支出	收益	盈亏	周期
成本型	USD5000	USD5500	+USD500	短
拉锯型	USD400	USD1000	+USD600	长
利润型	USD600	USD2000	+USD1400	中

　　在你没新业务以前，或者到新公司的时候，你需要回顾历史，在你做业务的这些年中你做过哪些客户，利润如何，比如你做了5个客户支出了USD5000，最后收回来只有USD5500，你虽然赚了500美金，但是客户利润不是平等的，有的才赚了20，有的赚了200多。
　　还有一些是你正在处理的准备带到新公司做的客户，也是5个客户，你和他们联络了都快半年了才下了几个单，算你盈利USD1000，你成本也才支出USD400。就是说每个客户预计给你下单虽然只是样品单，你赚的钱比成本型多但你所花费的时间跨度太长。
　　然后看利润型，也是5个客户，平均下来每个客户上面你花费的成本是USD120，成本型是USD1000，拉锯型是USD80，再来看另外一个表格

	交货周期	库存积压	资金流转	定单频率
成本型：1000	短	大量	很难周转	长期
拉锯型：80	长	经常	运作缓慢	几乎无
利润型：120	中	略微	付款迅速	偶尔

　　从上面这个表格可以看出，每种客户都有自己的弊端。成本型让你积压大量库存，你除了应付长期漂在海外的资金还要处理仓库维护成本，赚在多的钱也是往黑洞里挤；拉锯型很少给你单子却占据了你大部分的处理时间；利润型虽然不是碰到很多，但付款效率足够让你一个月内做好几个拉锯型订单。
　　因此在业务的客户模型中，成本型是保证你饿不死能达到指标但提成不多，拉锯型能让老板看你在努力而且可以通过和拉锯型客户交易学到很多东西，自然利润型客户就是给你增加砝码的。按照比例分就是4个成本客户，2个利润客户，4个拉锯客户，4-2-4的排列保证你在涉及到信用证的情况下能安全及时收汇，而不同担心拉锯型客户做个远期120-180天的单子，到时候你人还在不在公司还是个问题。
　　搭建了客户模型后，就要根据这个来找你的客户群，通过网络和朋友口中得到评价，一般网站都会对这些企业得信誉和资金公布，比如一个公司你从没听说过，给你发了份询盘，你一看来自中东得，老板说不要接因为骗子多。因此你需要借助网络，中东作为战争频繁得国家如果和你大量订购生活电子用品可以考虑，除此之外例如服装啊食品啊，基本都是卖到周遍国家。比如阿联酋，有了最大得中转港DUBAI后让他做二手贸易非常灵活，如果他向你发了份询盘需要服装。那你就可以上网查DUBAI最大得服装进口商，他们的网站上面一般会有合作的经销商联系方式或者网址，然后上DUBAI类似经济方面的网站查看当地的服装进出口额。必须清楚服装这东西如果给你发盘的公司不在当地知名服装公司里面，那就得做准备：1、他是家有上升空间得新公司，有能力进入市场搏杀；2、他将把产品卖给周遍国家。因为中东人很友好，有些国家规定你在本国做生意只能和中东人合作。3、他在等机会，如果有客户向他询价的话
　　打比方，DUBAI最大的服装进口商有10家，他们享受着DUBAI70%得份额，剩下30%有成千上百个小公司在竞争，对于一个30%得份额，而你不清楚自己得客户是什么样的资本，因为不在知名列表里面。我就必须做好和他做拉锯战准备，事先列入拉锯型客户里面；而你的客户也不了解你，因为你是一个小公司，他也有这样的想法，给你下个样单也要做左右考虑，两方都有合作意向但都以怀疑姿态审视对方，自然这样一个交易会拖很长时间，双方就样品费啊运费啥的争个不停。
　　所以当会员在问他怎么老是和我在快递费上纠缠，运费纠缠的时候，应该反向思考：他还没进入市场，还在市场边缘挣扎，因此不肯承担过多的费用，延伸出来就是他也是个小公司，和你一样
一个很小的费用和谈判过程直接折射出交易双方的身份/资金/信誉等问题，为了避免让老外怀疑就得事先了解这个客户的资料，并根据模型归档。但是100个公司有99个不肯承担快递费，尤其在样品的时候，大部分都是样品可以免费提供但是快递费不行。根据博奕矩阵咱分析下：

买方承担快递费不付样品费	卖方不承担快递费承担样品费
卖方承担快递费不付样品费	买方不承担快递费承担样品费

　　我样品5个，总共USD50，货重10KG，到香港算他RMB300。
　　第一种情况：买方承担快递费不付样品费。他的国外到付价格肯定比国内便宜，因此他很有可能只支付200，但不用承担400左右的样品费。他赚了200
　　第二种情况：卖方承担快递费不付样品费。快递费300，还没样品费多。我亏了
　　第三种情况：卖方不承担快递费承担样品费。400样品费付了，运费300。我赚了
　　第四种情况：买方不承担快递费承担样品费。400费他付了，但快递费他不用付，相对快递他损失了200
　　从这里就看出，每一方都有亏有赚，那这样一个交易，浪费时间，双方争执焦点就在快递费谁出的问题上，放进拉锯型客户。但如果你爽快答应了，减少了拉锯时间，增加了沟通次数，就会变成成本型客户，随着双方关系发生变化，不在乎快递费的时候，老外就会把这笔费用也给你，虽然不多但比你承担或者他承担来说就赚了。
　　当你的同行还在和老外就快递费用纠缠不清的时候，你已经通过增加略微成本加快了订单流程，别人一个月只能做一个成本客户，你可以同时做几个，这样积累下去，当别人往成本型靠的时候你已经进入利润期了
二、如何为产品定价
　　下面这个表格简单的解释了客户间的利益平衡，从供货商到终端客户群

　　你的产品是否能满足国内市场
　　　　　　　？
　　你的产品是否能满足国外客户
　　　　　　　？
　　你的产品是否能符合国外消费群
　　　　　　　？
　　你的产品是否能让你最终获利
　　这幅图的起点是国内市场，也就是供货商和国内消费群的事。作为一个业务应该非常清楚产品在国内的行情，起码要知道你的竞争对手可能卖的价格，否则当别人都卖RMB10/件的时候你却卖了RMB15，自然对老外来说你的价格就上去了。因为你没做过行情分析，不少新人都缺乏和老鸟谈判的经验，怎么办呢，你可以以香港或者国外采购商身份先打电话去工厂试探价格，基本上他们给老外的大部分比外贸公司便宜，你英语得好点可以忽悠下。套出一个低价，然后再同样得方式和各个工厂洽谈，从中选出2-3个中间价，那他们卖给贸易公司得有可能是RMB12-13得样子，所以你采购得时候就知道自己应该采购RMB8-10得产品，这样你报价基本上比同行竞争者要低，在成本上你领先了一段时间
　　往后就是国外客户，你给自己设立3个竞争对手，按照实力做以下表格，还是按照RMB10的行情来算，你的采购成本是8-10，A公司采购成本10，B公司采购成本6，C公司采购成本12，对外报价都是10除了你自己

采购成本	对外报价	浮动率（相对10）	降价空间
8	15	+3	-3	自己
10	10	0	0	A公司
6	12	+4	-4	B公司
12	10	-2	/	C公司

　　先看自己，在不了解行情的情况下，你报价15/件，采购成本8，虽然只排在第二位，相对于B和C，你成本不需要支付太多，但是你的报价是最高的，按照行价10/件来算，你比市场贵了5块，而自己的成本比市场低了2块，那你的综合报价就该减掉3块，定格在12块
　　A公司，虽然成本较高，但是无须和老外讨价还价，谈好直接签合同
　　B公司最，最低的成本，如果报10块他只有4块利润，因为自己是市场最低价，他自然会多报给客户，于是报了12块，这样比市场贵了2块，原先6的利润被抵消2块，只有4块利润。虽然成本最低却是最痛苦的，因为不知道报怎样的价
　　C公司成本最高，按照行情报的话自然亏了2块钱，如果老外压价他宁可选择撤出市场
对于自己来说C公司是最没竞争力的企业，拉掉，A/B就得从博弈来分析，显然B公司得劣势在于成本低希望赚大钱，这个时候你得订价就可以减到10块，这个时候就有2块得利润空间，而B公司虽然有4块得利润空间但报价比你高，你以小博大，他就退出竞争市场。剩下得A公司，你和他是平等地位，但长期不赚钱是不可能的，这个时候你和他比得是谁扛得起亏损，几个月后A公司会提升价格，这样在3个竞争对手中，你以第二名得成本获得老外订单。如果没有获得订单返回第一条继续考察市场，然后再返回到刚才那个报价阶段，直到老外没有拒绝。
　　接着，虽然这个与你无关，但为了你的利益，你得时刻追踪客户，在你报价后需要做份调查表，如果他是终端客户的话，请他每周协助你追踪产品价位。如果他不愿意，那你就只要做1、2的事，如果他愿意，通过每周的调查表你建立数据库，虽然没给你下单，但你知道自己的产品在什么样的价格上能吸引老外的客户，当然功能/外观/体验感啥的都应该写出来。比如你和英国客户联系了6个月，报价但没单，但你积累的客户反馈信息会告诉你，国外消费者不同于大陆消费者的地方，哪些环节被反馈的最多，这些就是你和供货商谈判的筹码。按照上面的做法，你发调查表给工厂，要求其也完成，这样工厂注重款式新颖而老外要求质感，两方面差的大，那这个就是交易的中心，改善质感减少款式花样，就可以降低工厂成本，把这个解决了自然单子就来了。当然前提是，老外和工厂都协助你完成调查，经过改善后的报价没反映，返回到上一层考虑是不是价格上有出入，即便改善了质感依然没吸引老外的客户。
　　最后是获利盘算，到这里就是把所有的支出和受益列出来，如果盈亏相比上单没多大变化或者还亏损，返回到第三层考虑是否因为改善增加减少啥环节影响了ROI，如果影响了再一直往上翻直到供货商的选择
　　先看自己，采购成本8，按照原先报价15，利润是7/件，按照这样的报价即便老外给你下单一旦他找到合适的供货商就会在半年到一年后把你甩了（这个就解释了为什么做的好好的客户丢失的原因）。也就是说，按照每周给你下单一次，每次500件来说，你的利润是3500，1个月就是14000，半年就是8万4的利润。也就是说你8万4的利润只能做半年，半年后你不得不面临重新投资新客户；而你经过第二层的博弈后了解到自己的定价是错的，于是降到了10块，还是一样的订货频率，一个月就是4000利润，一年是4万8利润
　　这里看的出在没用博弈分析前，你有8万4的利润但是一旦客户没了，你开发客户的资金远远大于这些，按照科学分析就是需要投入比正常维护的4倍资金开发新客户，仅仅半年就耗费了你所有利润；而4万8利润的交易一年内无须追加投资和维护成本。
　　到了这一步你就该给自己的产品做最终定价了，不是根据你的利润定，而是根据你创造利润的后期管理资金来定，有了这样的分析，你很清楚意识到我报10能赚多少，报其他能赚多少，而报其他价的时候我选择的竞争对手又会怎么报价。当你从15降到10，用损失的5块利润去投资1-2年的长期订单，即便别人比你报价低也不用眼红，他肯定急着想这次亏的钱下次怎么补怎么赚，因此在A/B/C三家就1-2元利润空间挣扎的时候，你稳坐钓鱼台
　　第三章将告诉大家如何选择竞争对手，有人会问这个不是在这章里面解决了吗，当然这里只是提供一个初步概念，而在下章里面会详细讨论如何选择来让自己的利润达到双赢战略。你知道谁是你的客户后，自然要清楚谁是你的竞争对手。

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